Realizujemy obecnie projekt podniesienia kwalifikacji pracowników zamawiającego w oparciu o standardy ProcurComEU. Jesteśmy po etapie samooceny i określeniu luk kompetencyjnych, piszemy programy szkoleń, a po wakacjach będziemy je prowadzić. Oto kilka postrzeżeń dotyczących ram oraz uwag natury ogólniejszej o profesjonalizacji.

PROCUR COMP EU

Samoocena

Po pierwszym zetknięciu z ProcurCompEU, jeszcze przed ich zatwierdzeniem, miałem nadzieję, że badanie kompetencji odbywa się przy pomocy jakiś testów wiedzy i umiejętności. Jakież było moje rozczarowanie, gdy się okazało, że są to pytania w stylu:

1. jaki jest poziom Pana wiedzy…?
2. w jakim stopniu potrafi Pani… ?

Po pierwsze, odpowiadając na takie pytania trzeba koniecznie czytać opisy kompetencji i raczej zadawać sobie pytanie: Czy mam kompetencje opisane jako poziom podstawowy? Jeśli nie – wpisuję 0, jeśli tak, pytam siebie: Czy mam kompetencje opisane jako poziom podstawowy? Jeśli nie – wpisuję 1, jeśli tak, pytam dalej o kolejne poziomy.

Po drugie, na pierwszy rzut oka widać, że niektórzy są nazbyt pewni siebie, a inni zbyt skromni. Nie do końca pomogły apele, aby robić to uczciwie, gdyż przeszacowanie swoich kompetencji spowoduje skierowanie na szkolenie zbyt zaawansowane i niezrozumiałe, a ich niedoszacowanie – na szkolenie za proste, nieciekawe. Byłoby wskazane, aby ta samoocena została zweryfikowana przez przełożonego. Nie byłoby głupie również zapytać koleżeństwo, jak oceniają mój poziom.

Role

Ramy określają pięć profili zawodowych: asystent, nabywca, specjalista, manager kategorii, specjalista ds. umów (źle przetłumaczony jako kierownik) oraz kierownik (działu). Każdy z tych profili został opisany poprzez zakres zadań.

Po pierwsze, specjalista ds. umów nie występuje w Polskiej praktyce. Problem: kto powinien pisać umowę bywa rozwiązywany bardzo różnie: merytoryści – zamawiacze – prawnicy. Każde ma zalety i wady. Może rozwiązaniem jest wyodrębnienie stanowiska specjalisty ds. umów. Być może większość czytelników byłaby w stanie opracowywać dobre umowy, pod warunkiem, że nie będą robić nic innego.

Po drugie, manager kategorii (kupiec wiodący, specjalista ds.. kategorii), powszechnie spotykany w sektorze prywatnym, nie może się przyjąć w zamówieniach publicznych. Jak mogłaby wzrosnąć efektywność zamówień, gdyby zamawiacze mogli się wyspecjalizować w jednej, dwóch, trzech kategoriach zakupowych. Ale nie, zwykle obsługują różnorodne zakupy: o 9 komisja w sprawie mebli, do 12 trzeba odpowiedzieć na pytania w postępowaniu na remont, a o 15 jest sampling cateringu. Nie mamy szans wejść głębiej w żaden temat, ślizgamy się po powierzchni, czasem ledwo rozumiejąc problemy merytoryczne, techniczne. Postuluję dwójki, tandemy zakupowe (merytorysta i zamawiacz), które powinny odpowiadać za cały cykl zamówienia, ale i to się nie przyjmuje. I mamy wzajemne oskarżenia, brak współpracy i brak odpowiedzialności. To nie może działać efektywnie.

Po trzecie, rola kierownika (poza znajomością prawa) polega głównie na zarządzaniu działem i komunikacji z otoczeniem. I bardzo dobrze, bo to jest jego rola. Nie musi nic wiedzieć o dokumentacji przetargowej. W praktyce zwykle uczestniczy w jej tworzeniu, wspiera pracowników, a przynajmniej weryfikuje, i często podpisuje. To źle. Kierownik angażujący się w bieżączkę wokół dokumentacji przetargowej zaniedbuje najważniejsze zadania. A kto zostaje kierownikiem? Najlepszy z zamawiaczy. To ten sam błąd jak awansowanie na dyrektora szpitala najlepszego lekarza, czy na dyrektora szkoły najlepszego nauczyciela.

Po czwarte, wyszło nam, że opisy profili zawodowych średnio oddają prawdziwy zakres zadań pracowników. Zamawiacze zwykle nie uczestniczą w całym cyklu zakupowym, a jedynie w postępowaniach (od wniosku zakupowego do zawarcia umowy). Nie oceniają potrzeb, nie piszą specyfikacji technicznych (OPZ), nie zarządzają dostawcami. Trudno w tych warunkach oczekiwać, że będą ukierunkowani na biznes i wyniki (choć są i tacy, za co im szacunek i wdzięczność). Najlepiej chyba do rzeczywistości pasuje opis samodzielnego nabywcy publicznego, który u mniejszych zamawiających musi być „wszechstronną orkiestrą”.
Wymagane poziomy kompetencji

Bez badania można stwierdzić, że np. w zakresie znajomości prawa polscy zamawiacze zdecydowanie przekraczają oczekiwania. W wielu innych kompetencjach zaskakuje raczej bardzo niski poziom wymagań.

Np. wszystko, czego oczekuje się od nabywcy lub specjalisty w zakresie planowania to zdolność do:

1. wykonywania podstawowych zadań z zakresu planowania zamówień publicznych, takich jak gromadzenie i konsolidacja wkładów ze strony różnych działów;
2. wdrażania planowania zamówień publicznych w swojej codziennej pracy.

Z badania wyszło, że wiele osób posiada kompetencje wyższe od wymaganych na ich stanowisku. I chcą dalej się rozwijać. To budujące. Nie od dziś wiem, że pasjonatów zamówień publicznych nie brakuje.

Czego nie widać

Gdybym miał wskazać najważniejszy problem wewnątrzorganizacyjny wielu (większości?) zamawiających, bez wątpienia byłby brak współpracy między zamówieniami, a komórkami merytorycznymi. Czyli relacje, komunikacja, negocjacje, współpraca. Badanie nie ujawniło potrzeb szkoleniowych w tym zakresie. Obawiam się, że ciągle nie rozumiemy, że sukces zależy od tej współpracy i nie chcemy się przyznać, że idzie nam słabo. Problem w tym, że do tanga trzeba dwojga: nawet jeśli podniesiemy kompetencje miękkie zamówień publicznych, nie ma pewności, że druga strona będzie chciała współpracować. Chyba, że nasza trenerka kompetencji miękkich nauczy kursantów „wymuszać współpracę” (czy to aby nie żart?

Programy szkoleń

Założenie było, że będziemy się trzymać ram. Szybko jednak okazało się, że tak nie można.

Jeśli np. kompetencja 8 zarządzanie dostawcami „obejmuje budowanie i utrzymywanie skutecznych relacji z obecnymi i potencjalnymi przyszłymi dostawcami”, to aż się prosi powiedzieć coś o inicjatywach w stylu forum inwestycyjnego, o wstępnych konsultacjach rynkowych, o umowach ramowych. A w programie jest jedynie o etapie realizacji umowy. Podobnych przykładów jest wiele. Oznacza to, że na te ramy trzeba nałożyć nasze doświadczenie szkoleniowe i zakupowe, trzeba sobie dośpiewać zagadnienia, które powinny być ujęte w programie, mimo, że ProcurCompEU o tym milczy.

Rozmiar szkoleń

Na pierwszy rzut oka: skoro jest 30 kompetencji na czterech poziomach, to daje 120 dni szkoleniowych na całość. Trochę mniej, niż klasyczne studia podyplomowe. Po chwili widać, że to nie może tak działać. Są kompetencje, o których trudno mówić i ćwiczyć przez cztery dni (np. certyfikacja i płatność, sprawozdawczość i ocena), a są takie, że w cztery dni można osiągnąć najwyżej poziom średniozaawansowany (np. zarządzanie umowami). Należy do tego podchodzić elastycznie i rozsądnie.

Wnioski

Czy to słuszne, że sporą część Polityki zakupowej państwa zajmują ramy kompetencyjne?

Z jednej strony: niepotrzebnie ten dokument spuchł z tego powodu. Z drugiej: przywołanie ProcurCompEU w oryginalnej wersji nie rozwiązuje problemu profesjonalizacji. Myślę, że UZP mógłby pokusić się o spolszczenie tego standardu oraz jego wdrożenie, uszczegółowienie.

ROLA URZĘDU ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH

Urząd prowadzi obecnie szeroką działalność szkoleniową. Niezależnie od zakresu tych działań jest oczywiste, że nie mogą one objąć wszystkich zainteresowanych osób ani wszystkich niezbędnych tematów. Myślę, że nie na tym powinna polegać rola UZP. Rząd jest od sterowania łodzią, którą płyniemy – od wiosłowania są prywatne firmy.

Może czas wrócić do systemu szkoleń, który budowaliśmy 30 lat temu. Rolą UZP byłoby:

1. zlecać opracowanie, weryfikować i zatwierdzać programy szkoleń oparte o ProcurCompEU z uwzględnieniem lokalnych uwarunkowań, materiały szkoleniowe (konspekty, prezentacje, ćwiczenia) wraz z wytycznymi dla trenera;
2. rekrutować, szkolić, weryfikować i stale brief’ować trenerów, aby zapewnić najwyższy poziom ich wiedzy (ze szczególnym uwzględnieniem opinii, zaleceń, dobrych praktyk publikowanych przez UZP) oraz umiejętności trenerskich;
3. zawierać porozumienia z firmami szkoleniowymi zobowiązujące do organizacji wyłącznie szkoleń prowadzonych w oparciu o zatwierdzone programy przez certyfikowanych trenerów, a także udostępniać harmonogram tych szkoleń.

W niewielkim zakresie jest to realizowane na poziomie studiów podyplomowych. Obawiam się jednak, że Urząd uzgadnia jedynie dosyć ogólne programy i nie ma ani świadomości, ani wpływu na to, jakie treści i w jaki sposób są tam prezentowane.

Szkolenia powinny nadal być oferowane na zasadach rynkowych. Zarówno trenerzy, jak firmy szkoleniowe muszą konkurować, zabiegać o klientów i stale podnosić jakość oferowanych usług. Nie ma, oczywiście, żadnych przeszkód, aby w ramach poszczególnych kompetencji funkcjonowały konkurencyjne programy szkoleń i materiały.

Jedno jest istotne: aby uczestnicy otrzymywali w miarę spójną wiedzę. I zgodną z polityką zakupową państwa (przez małe „p”) wyrażaną w wielu różnych materiałach. Certyfikowani trenerzy mogą przedstawiać różne stanowiska, wątpliwości i kontrowersje, ale zawsze muszą jasno wyartykułować oficjalne stanowisko Komisji Europejskiej, państwa polskiego, ministerstwa, urzędu – o ile takie stanowisko w danej sprawie istnieje.

Tymczasem mamy do czynienia z jawnym lub zakamuflowanym podważaniem stanowiska UZP zarówno przez trenerów, jak i arbitrów (to odrębny temat, którego w tym miejscu nie będziemy rozwijać), komentatorów i innych, którzy uważają, że powinni się wypowiadać. Jak do tego dodamy rozbieżność orzecznictwa KIO, mamy rezultat: gdzie dwóch Polaków, tam trzy poglądy.

W tej sytuacji nikt, w szczególności Urząd nie ma istotnego wpływu na praktykę zamówień publicznych. Szerzej o tym co można zrobić aby uzyskać sterowność zamówień publicznych pisałem w tekście „Po co nam UZP?” (Zamówienia Publiczne Doradca Nr 9/2024)

CO Z MOTYWACJĄ?

Największym, moim zdaniem, brakiem ProcurCompEU jest brak nastawienia na motywacje. W zakresie wszystkich kompetencji chodzi o wiedzę i umiejętności. A gdzie są motywacje?

Może tylko w „nastawieniu na wyniki” (kompetencja 29)? Acz nie wyszło z naszego badania, że mamy jakieś potrzeby w tym zakresie.

Tymczasem jestem pewny – i nie ukrywam tego – że mamy ogromny problem w tym właśnie wymiarze. Polscy zamawiający mają olbrzymią wiedzę i wielkie kompetencje, zwłaszcza w zakresie znajomości prawa, procedur i wymagań formalnych. Duża część wie – i jest gotowa to przyznać – że nie realizuje celów biznesowych (najwyższa jakość za najniższy koszt w cyklu życia), ani strategicznych (kwestie społeczne, środowiskowe, gospodarcze). Wielu wie nawet co powinni robić, aby to zmienić. Ale nie chcą.

„Panowie dużo by już mogli mieć,
ino oni nie chcom chcieć.”

Rząd odważnie postawił diagnozę stanu istniejącego przed przystąpieniem do pracy nad obecną ustawą: „koncentracja zamawiających na spełnieniu wymogów formalnych zamiast na uzyskaniu najlepszego jakościowo produktu lub usługi”. Wielu się oburzało: „Co to za zarzut? Tyle lat staramy się robić zamówienia zgodnie z przepisami – a państwo polskie stawia nam z tego zarzuty?” Właśnie tak.

Staram się na szkoleniach przekazywać wiedzę i umiejętności. Ale przede wszystkim staram się budować motywację. Tak się da, tak można, trzeba tylko chcieć. Niektórzy nie są zadowoleni: za dużo filozofii, za dużo polityki / strategii, za dużo o celach i zasadach. A my chcemy tylko odpowiedzi na konkretne pytania praktyczne. A ja próbuję dać raczej wędkę, niż rybę, raczej nauczyć interpretacji i praktyki wynikającej z celów i zasad, niż rozwiązać konkretny problem praktyczny (choć od tego też nie uciekam).

Ale moje hasło brzmi „Zamówienia publiczne inaczej”. Na ostatnim szkoleniu panie stwierdziły, że znalazły się w innym świecie, na innej planecie, a może nawet w innym układzie słonecznym. Zamawiacze znają przepisy, komentarze i orzecznictwo. Ale mają zasadnicze trudności z odpowiedzią na pytanie: po co to wszystko? W tej sytuacji przekazywanie wiedzy i umiejętności na nic się nie zda.

Dlaczego nie chcą chcieć? To jest kluczowe pytanie. Co zrobić, aby się chciało? To jest problem, bez rozwiązania którego nic się nie zmieni, mimo polityki zakupowej państwa, mimo profesjonalizacji kadr, mimo tysięcy absolwentów studiów podyplomowych, szkoleń i konferencji.

Może jest to ogólny spadek motywacji do pracy? Coś trudno uchwytnego, niemierzalnego, co powoduje, że więcej myślimy o tym co po pracy (pasje, przyjemności, towarzystwo itd.). Zmiany kulturalne. Rozważamy nawet na szkoleniach: czy to pokolenie X jest problemem, czy może silversi mieliśmy „nierówno pod kopułą” angażując się nadmiernie w pracę zawodową w poczuciu odpowiedzialności za dowiezienie rezultatów.

Może postępujące problemy z dojrzałością, samodzielnością, odwagą myślenia i podejmowania decyzji. Ponad 30 lat pracuję w lub dla sektora publicznego i widziałem osoby na stanowiskach kierowniczych „mające jaja”, podejmujące decyzje i biorące za nie odpowiedzialność. Niezależnie od opcji politycznej. Kiedyś. Później było coraz gorzej, płyciej, strachliwie, bywa, że maskowane agresją, arogancją. Na moich oczach poziom zarządzania „dołuje”. Ciekaw jestem, czy jakieś badania to potwierdzają?

Wątpię, abyśmy, aby ktokolwiek miał wpływ na tego typu procesy społeczne. Coś jednak można uczynić.

Zmienić kryteria kontroli

Skoro już najważniejszą motywacją jest zadowolić kontrolę, to trzeba zmienić kryteria kontroli.

Na przykładzie kryteriów – kiedyś trzeba się było tłumaczyć z kryteriów pozacenowych, więc nikt ich nie stosował. Dziś trzeba uzasadnić, jeśli cena ma większą wagę, niż 60%, więc zamawiający stosują kryteria pozacenowe o wadze 40%. Niezależnie od tego, czy mają one sens (im szybciej, tym gorzej – niby wiadomo, a jednak kryterium „termin” robi zawrotną karierę) i wpływ na wybór najkorzystniejszej oferty (zwykle nie).

Rozwiązanie jest proste: kontrola zawsze powinna wymagać uzasadnienia stosowanych kryteriów, niezależnie jakie i o jakiej wadze są stosowane – aby nie dało się uniknąć uzasadnienia. Włoskie przepisy nawet wymagają zastosowania jednej z metod wspomagania podejmowania decyzji.

Podobnie z trybami: pytanie „dlaczego przetarg nieograniczony” powinno być stawiane równie poważnie, jak pytanie o negocjacje z ogłoszeniem lub dialog konkurencyjny. Tylko w trybach niekonkurencyjnych należy wymagać lepszego uzasadnienia.

Podobnie z warunkami udziału i ich brakiem: „dlaczego nie postawiono warunków umożliwiających np. weryfikację zdolności finansowych niezbędnych do należytego wykonania zamówienia” jest co najmniej tak poważnym pytaniem jak „dlaczego wymagano przychodu większego niż dwukrotność wartości zamówienia”.

I umowa: „czy przypisywała poszczególne ryzyka tej stronie, dla której ponoszenie danego ryzyka jest względniejsze, przewidywała narzędzia zarządzania zmianą, klauzule przeglądowe – i jak były stosowane w praktyce”. I najważniejsze: „w jaki sposób zapewniono realizację celów zamówienia na możliwie najkorzystniejszych warunkach rynkowych”.

Tylko kto miałby zadawać takie pytania? Chyba nie KIO złożone wyłącznie z kwalifikowanych prawników. Choć jest przecież taka dziedzina jak ekonomiczna analiza prawa. Obawiam się jednak, że na egzaminie nie ma pytań z tego zakresu. A kontrola, która nie przeprowadziła jednego przetargu, dla której bywa to pierwsza praca? Cóż może wiedzieć o efektywności zamówień?

Czyli jednak profesjonalizacja. Ale nie tylko zamawiających. Również orzekających, audytujących i kontrolujących. I kierowników jednostek oczywiście – a na tym polu zdaje się, że Pani Prezes UZP robi już dobrą robotę. I jest pozytywny przykład: aktualny Sąd Arbitrażowy przy Prokuratorii Generalnej RP. Znaczy: można. Jest nadzieja.

Autor: Dariusz KOBA